顧客（患者様）満足度調査、顧客（患者様）満足度経営支援
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顧客（患者様）満足度調査
経営戦略や経営に対する考え方は、
- 経営者
- 環境
- 業種
- 規模
- 収益
- 文化
等によって様々で、 顧客満足の追求は、マーケティング活動において重要なテーマの一つとなります。 一方、顧客が満足度を感じるシーンは様々で、求める満足も一義的に捉えることはできません。
となれば、何らかの基準（顧客満足や感動、知覚価値や知覚品質、事前期待と事後評価、 口コミ意識と継続的利用意識 等）を設定し、その満足をどのように捉え分析するかが大事なポイントとなります。 どの商材の、どのステージに、どのレベルで、満足度を提供することが可能で、どのような取り組みをしていけばよいのか、 その意思決定が求められるところとなります。
私共が考える顧客満足度調査は、その目的に応じて、
- 課題・仮説の発見
- 課題・仮説の検証
- 判断・意思決定支援
を可能の限り、結果の判断がしやすいアプローチ法を以て、 課題解決に向けクライアント様とご一緒に取り組んでいきたいと考えております。 （統計学の手法を取り入れ意思決定の判断基準を探索することが多くなりますので、 解析結果の読み取りには少々ご不便をお掛けするかもしれません。）
【商材の3要素と満足度のステージ】
ステージ１
顧客が求める基本的な便益や問題解決をいいます。 問題が発生し、物やサービス、便益（ベネフィット）等によって解決を図ろうと消費行動を起こします。 その問題を解決できれば「満足」できなければ「不満足」となります。
ステージ２
商材の核を具現化したもので、
- ブランド
- スタイル
- カラー
- パッケージ
- ネーミング
- クォリティ
- ボリューム
など、 実質的な商材をいいます。 また、消費行動の選択的基準の多くはこのステージで、事前の期待と事後の評価が「満足度」として、 または「認知的不協和」が起こりやすいステージです。
ステージ３
商材の形態に付随するサービスや便益で、
- 保証
- メンテナンス
- 接客・応対
- プレサービス
- アフターサービス
などの付加価値的な機能をいいます。 提供する商材の形態で差別化を図ることが困難な場合は、この機能の差によって優劣がつくケースも少なくありません。 「感動」や「驚き」の提供を含め重要視されている機能です。
顧客（患者様）満足度調査の特徴
顧客（患者様）満足度調査の対象者は当然、利用客でなくてはなりません。 どこから、どこまでの利用頻度を対象者とするのかによって調査の方法が違ってきますし、結果の読み取り方も違ってきます。
調査手法は、施設内での調査の場合、
- 手渡しやヒアリング式
- 自記式
- 設置
などで、施設外では、
- 郵送
- 対象地域内でスクリー二ング後面接式
- 留置式
- インターネット調査
など、方法は様々です。 また、結果の読み取りは、数字的に統計を取っても、読み取り方、 解釈の仕方が間違ってしまえば、何の利用価値もなくなってしまいます。
適切な方法で、適切な読み取り方をご提案できますよう、コミュニケーションをしっかりとっていきたいと考えております。
（注）パッケージ調査には、フィールドワーク（アンケートなどの依頼・回収など）の費用は含まれておりません。 状況に応じて見積りさせて頂きます。
CSP（顧客満足度ポートフォリオ）
顧客満足度調査の結果の醍醐味は、CSP（顧客満足度ポートフォリオ：4象限の散布図）グラフ1枚にあると考えます。
実際には、集計表（クロス集計表）や他の解析 （パッケージ調査では因子分析による因果関係が深い項目のグループ化を含みます。）も行いますが、 把握できる情報は、相当量がありますので活用の範囲も広がります。
また、調査を定期的に回繰り返すことで、その推移や経営に与える影響も把握することができます。
CSPの概要
【分析軸】
・縦軸は満足度を意味しています。
段階尺度評定質問によって得られた回答より平均値（または加重平均）を算出。 それを相対的に評価するため偏差値を求め満足度のスコアとします。 表の中央値は、偏差値ですので50となります。
・横軸は期待度を意味しています。
カテゴリカル重回帰分析（注1） により標準化係数（注2）を求め、 調査項目の期待の大きさのスコアとします。表の中央値は、±0となります。
注1：データの質により重回帰分析や数量化理論Ⅰ類の場合もあります。
注2：総合満足度との相関関係の大きさを表しています。 非標準化係数の場合もあり、その場合は相関関係の強さを表します。
【CSPの概念図】
【各象限の意味】
■第１象限：満足度の重点維持エリア（顕在的満足エリア）
期待度、満足度ともに高いエリアで、満足度項目の効果が比較的認識しやすいエリアです。 競合先等との差別化の対象項目としても図りやすく、重点的に満足度の維持に努めることが必要です。
■第２象限：満足度の維持エリア（潜在的満足エリア）
満足度は高いが、期待度はそれほどでもないエリアで、満足度の効果が比較的認識しづらいエリアです。
全ての評価項目で高満足度を得ることは難しいですが、重点化、集中化を図りたい満足度項目がある場合、 上位のエリアに移行できるよう努めることが大事です。 また、過剰品質、過剰サービス、過剰付加価値を含め、経営資源の有効活用を図るため項目には十分な検討が必要です。
■第３象限：満足度、期待度共に低調で、潜在的満足エリアの一歩手前、顕在的不満足要因の予備群的な項目が混在するエリア
重点項目や今後とも必要な項目が位置する場合は、早急に改善しなければなりませんが、 向上が困難、その必要性が低い項目については廃止も検討するエリアです。
■第４象限：期待度は高いが満足度が低いエリアで、期待外れや提供された事象に対する不満が顕在化しているエリア
早急な対策や改善策を実行しなければならず、手遅れになると大きなダメージを受けることもあります。
顧客（患者様）満足度経営の実践支援
顧客満足度経営の捉え方も様々ではありますが、私共では、
「企業の事業領域を超えてまで顧客のニーズやウォンツに応えることや、 言いなりなることではなく、それぞれの企業が持つ特徴や特色を以て如何に顧客の期待に応えていくか。」
と考えます。
時には、断るケースも出てくるでしょう。苦情を言われることも生じることでしょう。 しかし、自社ができる限りの品質の提供を心掛けることが重要と考えます。 そこで、意思決定が必要な場面が登場します。
どこから、どこまでができる限りの品質なのでしょうか？何が過剰で、何が不足しているのでしょうか？ そして、どのような経営計画を立案し、どうしたら顧客満足度の効果を高められるでしょうか？ そうした課題・問題の解決に向けて調査結果を基に、 クライアント様とご一緒に顧客満足度経営の構築ができますよう助言、アシストさせて頂きます。
顧客（患者様）満足度経営実践の効果
圧倒的な特徴や品質を持つ製品やサービスの提供は、今日の日本においては、ほぼ不可能です。
特に、中小企業になると、どういう場面で差別化を図れるか、その競争戦略が重要になってきます。 そうした面で考えると、『顧客満足度経営は直接的な競争力を高め、即効性のある経営戦略や戦術である』 というわけでありませんが、確実に企業の底力を向上させるもので、その効果は大きく分けて以下の３点です。
- 顧客のロイヤリティを高め生涯価値を向上させる。
- 顧客内優先順位を高めブランドを構築し費用対効果を向上させる。
- サービスイノベーションに努め生産性を向上させる。
顧客（患者様）満足度経営とマネジメントサイクル
顧客（患者様）満足度経営は、一過性の経営戦略ではなく、長期に渡って実践されます。 短期計画、中期計画、長期計画と立案する計画は様々ではありますが、それぞれに評価、 検証を行いスパイラルアップ（1週するごとに成長すること）していくことは重要なことで、 そのフローがマネジメントサイクルです。
顧客満足度経営に携わる場合、従来の業務に加えて新たな経営思考が加わるため、 できるだけ科学的なアプローチ法を取った方が意思決定はしやすいです。 調査は勿論ですが、「顧客満足」という漠然としていて、つかみどころが難しいものを対象としているわけですから、 それなりの根拠や基準が必要となります。
マネジメントサイクルは、そうした実行基準と経営上のルールを考える場合にわかりやすいモデルです。 ここでは、PDCAモデルをご紹介しますが、実際にはいくつものパターンありますので、 状況に応じて適切なモデルを使えばよろしいかと思います。
【PDCAマネジメントサイクル概念図】
PDCAマネジメントサイクルは、Plan（計画）⇒ Do（実行）⇒ Check（評価）⇒ Action（改善）のことで、 計画のステップや統制の流れを意味しており、このモデルは管理システム、ＩＴ情報システム、 ソフトウェア開発などにも用いられる概念です。